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来自 酒营销 2020-01-17 05:11 的文章
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需求端不足和营销过度如何解决?

  一边是一线名酒核心产品的高歌猛进,另一边则是非核心产品和中小酒企依然在市场中挣扎——这就是白酒行业弱复苏的下半场的真实写照:分化复苏,强者春风得意,弱者数九寒冬。

  那么下半场,大多数的酒企又该如何胜出?

  

  作为酒类营销解决方案提供者的营销咨询公司代表,正一堂营销咨询机构董事长杨光并没有直接给出答案,而是从营销咨询公司的使命指出,营销咨询公司要帮助企业解决需求端不足和营销过度两大问题。

  

  在杨光看来,未来企业只有解决这两个问题才有可能在下半场做大做强。

  

  找蛋糕、切蛋糕——加大需求端经营

  

  什么是需求端不足?在杨光看来,当下行业20%企业增长的背后是80%企业的下滑,酒类市场的容量并没有增加,企业的竞争实际是抢夺需求,因此要关注需求端的经营。

  

  以郑州为例,曾经是洋河、古井、彩陶坊三分天下,而现在是彩陶坊领先的格局,已经拿下郑州市场100-400元主流政商务价格段,单品市场份额早已过亿。那么仰韶是如何从其他高手中抢夺市场的呢?

  

  正一堂仰韶项目组吴海将其概括为:品类、包装、品质的优势,阿米巴直控终端模式和自建办事处与终端无缝对接。彩陶坊通过陶香品类的经营,到河南,喝陶香,陶香让消费者超脱了对品牌的认识,成功的切到了市场蛋糕,也帮助仰韶真正打破了原来的品牌格局。

  

  杨光表示,消费者不会因为企业请了某某明星代言就会选择某个品牌的酒,其真正的市场规模来自于市场需求的品类突破。

  

  与仰韶彩陶坊类似,江苏乾天酒业通过通过绵柔芝麻香开拓了河南市场;洋河则在不断的强调绵柔洋河与微分子酒,避开了与五粮液、泸州老窖等传统浓香型白酒的区别,让消费者不在纠结;王老吉也同样通过凉茶的开拓,发现了消费者的新需求。

  

  企业要在战略上加大需求端经营,核心是两点:一是把握品牌与品类两大发力点,强化品牌需求、制造品类需求,只有通过品类的打造才能突破既有的品牌格局;二是把握品类与性价比两大杠杆,现在提性价比的很多,但是性价比一定不是单一的,性价比是由竞品决定的,关键是找到合适的对标对象。杨光表示。

  

  作为强调的核心点之二,杨光将水井坊臻酿8号的大卖就视为是其性价比的优势得到了突出:对于过去做奢侈品的水井坊来讲,280元的价位有优势。水井坊以自己为参照物,提供了一个极强的性价比参照,从而实现了市场需求的挖掘。

  

  战术、组织极致化——解决过度化营销

  

  营销过度说的是运营的极致化,杨光认为,目前酒类营销存在营销过度、营销同质化严重等问题,营销效率逐渐下降,很多企业都在减少渠道费用,因此可以提倡通过组织极致化和战术极致化解决营销过度,在这个方面茅台系列酒是一个典型案例。

  

  茅台系列酒因背靠茅台集团而一直被视为一个富二代般的存在,茅台集团为了推动系列酒的增长也是操碎了心,不仅仅主动降低利润率要求,还安排大量的市场资源向其倾斜。2013年茅台集团董事长袁仁国曾在1218经销商大会上还曾批评系列酒市场基础薄弱:渠道下沉不到位、深耕不到位,宣传促销不到位、精细管理不到位、价格执行不到位,市场库存压力加大。2015年12月茅台年度经销商联谊会上,茅台集团新任党委书记兼总经理李保芳再次点名系列酒:系列酒就是危机!、系列酒必须降价。不降价没人买。这么贵,卖给谁?

  

  然而到了2016年,茅台系列酒的表现已经大大改观。根据茅台2016年度酱香系列酒全国经销商大会披露的数据显示,截止到12月20日,系列酒共完成销量1.37万吨,同比增长86%,实现销售收入23.1亿元,同比增长88%,整体超额完成计划,几近成倍增长。

  

  对于茅台系列酒的这种转变,正一堂营销咨询机构茅台项目组总监曾皓之将其归结为:聚焦市场基础建设,制定切实可行的量化指标,规范市场运作;借势茅台,极致发挥茅台系列酒品质优势和品牌优势,全面执行133品牌战略,整合优质经销商资源,推进市场基础建设,推动渠道下沉;全力推进建网络 抓陈列 搞促销三大核心任务,推动市场分级制度核心打造5+5市场,实施零薪酬,打造狼性团队。

  

  杨光将茅台系列酒多商、小商制转变视为战术极致化的表现,真正控制了渠道,通过空白区域专卖店覆盖和新的团购上招募,顺利实现渠道扁平化,而这也是杨光所倡导的企业解决营销过度的一个方面。杨光眼中,解决营销过度的另外一个方面则是组织极致化,例如仰韶的阿米巴模式就是组织极致化的典型案例,通过小业务单元,让绩效和产出成正向关系。

  

  做大做强:路在何方?

  

  酒业分化式复苏是一个大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代,那么对于任何一个企业来讲,只有尽快做大做强,才有可能直面竞争。

  

  那么,龙头企业又如何做大做强呢?尤其是面对一线企业和当地企业的直接竞争的时候。对此,正一堂营销咨询机构副总经理黄文恒认为,区域品牌打造龙头的路径是根据地市场的垄断性占有,垄断性占有的最终体现形式为多品牌、全价位、全产品、全渠道、多经销商、细分市场的全面强势占有。

  

  除了强调垄断性,黄文恒将区域品牌的根据地市场发展分为三个阶段,即第一阶段为主流产品、价位在根据地强势占据,第二阶段为根据地市场板块化,形成相对垄断,外埠市场滚动开发,第三阶段为主流价位多品牌多产品多经销商完全占据,主力竞品逐步退出根据地市场。

  

  对于省级龙头企业的打造,正一堂营销咨询机构副总经理王志认则认为,仰韶彩陶纺、绍兴女儿红、北京牛栏山、河北衡水老白干等为省级龙头的做大做强提供了内在的共有逻辑:省级龙头都成功构建了品牌的战略位置,实现了品牌深层化+品类独特化双保险经营;通过执行力极致化和占有力极致化,达成渠道的精益化运营,成功构建了属于自己主场的渠道新秩序;超级战术+超级产品精准出击,形成强势的势能营销体系。

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